历史是一面镜子，它反映了过去，映射了未来，从而启发当下。
本书尝试从三个维度来呈现IT管理十年这恢弘的历史画卷：上篇是IT的史记，中篇是IT细分专业史记，下篇是行业IT史记。
上图：2000-2005年时代快照
这是一个从建设走入管理的时代。
经过大规模基础建设后，用好管好信息系统，成为信息化管理者的要点。从2000到2005年是中国IT管理初试期。这五年是人类进入21世纪的头5年，恰逢中国第十个五年规划期，与以往不同，信息化重点专项规划是成为“十五”计划中的重要组成部分。从政府到企业，在历史的长河中，IT建设从乱到治，开启了信息化有序发展之旅。
这是一个拿来主义充分发挥威力的时代。
以前是只知建设，不谙管理，新世纪的前五年也是中国IT管理理论吸收引进，快速发展的五年。中国IT管理与国际接轨的脚步越来越近，国外一些IT管理相关的方法论、最佳实践不断的被引入中国，人们的视角开始从IT建设转向IT管理的探索与实践。其原因如下:
· 这是时代的要求。大规模系统上线后，很多系统开始故障百出，用户的服务质量要求不断提升，IT人员甚为被动，要求加强IT管控，IT管控的方法论、工具、流程等都成为普遍而迫切的需求。
· 国际上很多IT管理的理论逐渐走向成熟，得到更多人的学习和认可，很多机构加大推广的力度。尤其是很多方法论、国际标准都可以在互联网上免费下载，这些都为IT管理理论的大规模推广打下基础。
· 中国的一部分研究机构、咨询公司、培训公司、外企开始更多的介绍来自国外的最佳实践、方法论、管控体系等。他们一开始大都是把国外理论简单汉化，到后来加入自己对这些理论的理解，一些简单的科普性的IT管理书籍开始出现在市面上。
· 这一时期，得到推广的最重要的IT管理理论是ITIL、PMP和CMMI。
经过2000年之前的信息化建设，国内的骨干网基本建成，企业内部的网络已经形成规模，CCIE也着实火了一阵。
一些故障或病毒攻击，使国家和企业深刻意识到我们需要一种手段，以单点进行全网络监控，看不到，何谈管？我们首先要看得到，才有可能救得了，最早的网管及衍生到后来的IT监控管理这样诞生了。
监控管理一直在发展，为了更清晰全面的了解这个过程，我们从以下四个维度分别进行回忆：
上图：多维度监控发展图
上图：管理对象发展变化图
服务管理
服务意识在现代社会中的兴起，服务经济在现代经济中占据主流地位。 “以客户为中心，以流程为导向”的服务理念，直接促进IT管理模式向服务型方向转变。ITIL V2版本中的服务管理更多的是关注在流程的管理，因此，当提到监管控一体化时，服务管理定位在“管”的层面上。但现在越来越多专业人士，更倾向于将服务管理定位成一个集“监、管、控”为一体的管理方法。
业务管理
ITIL发展到V3版本，已经从关注流程转向关注服务及对业务的价值体现。从前面我们谈到的网络管理、系统管理和服务管理，其实最终的走向都是业务管理。IT的价值体现也在于对业务的理解和支持，一切以“业务为先”已经被很多人接受。
据我们接触和访谈过的相当数量的CIO回忆，在没有让老板看到IT产生收益之前，说服他再投入一大笔费用在运营阶段，是一个极具挑战，极度考验CIO个人沟通和说服能力的事情。IT运营团队这匹小马去拉动IT系统这个大车在支持业务的大路上快速、稳定、安全、舒适地前行，几乎成了CIO们夜不能寐的心头病。从技术到服务——服务台与早期流程建设
服务观念的转变
从技术到服务的意识转变给IT组织带来了巨大的挑战，同时也是一次华丽转型的绝佳机会。
“服务”，确确实实地注意到了客户的体验和感受，虽然当时ITIL还没有被大部分企业接受和借鉴，但我们确实看到国内一些IT人在用自己的方式实践着IT服务管理。
从“熟悉谁找谁”或者“不知道该找谁”到“服务台”的建立，是业务部门感受变化最大的事件，忽然之间，发现IT部门有了唯一的热线电话，接电话的态度也有根本变化，业务部门找到了自己是客户的感觉，对IT部门也刮目相看。
【学院反思】IT作为一种高科技手段，不断在颠覆着这个世界，但如果我们坐下来仔细看看，会发现从管理理念和手段上，IT管理在学习企业管理。企业对外从以前围绕产品到后来面向客户服务，有了客户关系管理、呼叫中心或热线中心这些功能，那么服务台就是IT部门的呼叫中心，处理服务请求与故障申告。
这是一个管理深化的时代，这是一个追根溯源的时代；
从2005年到2010年这短短的5个年头，是中国IT产业巨大发展的5年：整个中国，开始慢慢成为世界工厂、全球第二大贸易国和最大外汇储备国，中国开始成为世界经济的重要引擎。那时大量的外国企业也把IT离岸到中国。2005年中国IT市场总规模为312.3亿美元（2526.5亿人民币），比2004年增长14.3%。
2005年到2010年也是IT管理标准或方法论密集出台的5年，在这5年中，一系列国际标准或方法论出台：
· 2005年5月ISO/IEC 20000发布；
· 2005年10月ISO/IEC 27001发布；
· 2007年5月ITIL V3发布；
· 2007年5月COBIT 4.1发布；
· 2007年11月《FEA实践指南》发布;
· 2008年6月ISO/IEC 38500-2008发布；
· 2008年11月PMBOK 2008 发布;
· 2009年2月TOGAF 9发布;
· ……
这也是中国企业广为深化服务管理的5年：一时间ITIL、IT治理、信息安全、IT项目管理等管理理论的推广和培训，形成热潮；这5年是企业和政府纷纷上马ISO/IEC 20000和ISO/IEC 27001认证项目的5年；这5年是大量IT管理咨询公司、IT外包公司、IT培训公司雨后春笋般诞生和发展的5年。
因此，很多企业又开始IT服务管理项目的二期或三期项目，重点解决IT服务的需求与提供之间的平衡点，通过了解业务的需求和了解IT的自身能力找到平衡点。更强调IT服务管理面向客户、关注流程、强调成本、量化服务。
这个阶段，典型的企业比如海航，经过多年的服务支持流程的建设，走入可用性和服务级别管理的阶段，梳理服务目录、构建可用性模型、集成监控与流程展现服务综合指标，这也为后期海航IT的公司化进行了很好的准备和铺垫。
2005年5月17日，国际标准组织（ISO）正式接受BS15000成为一个新的国际标准，即ISO/IEC 20000。
ISO/IEC20000是一个关于IT服务管理体系要求的国际标准，它帮助识别和管理IT服务的关键过程，保证提供有效的IT服务满足客户和业务的需求。ISO/IEC 20000的发布对IT服务管理走向规范化、体系化起到了指导作用。ISO/IEC 20000体系图如下：
上图：IT管理理论&标准的分类图
2011年4月12日，ISO/IEC 20000:2011新版发布，融入了ISO/IEC 20000自2005年发布以来业界的实践经验和行业新的变化，如：云计算、绿色IT新技术新理念的出现，ITIL V3、ISO9000改版、ISO/IEC 27001等的改版等，从整体到细节对ISO/IEC 20000-1：2005版进行了修订。
万事皆有道，这个“道”就是标准化。重视IT建设过程的每一个细节，并让它们成为规范和标准，然后执行以获得最佳收益。实施IT标准化的步骤主要有以下几个方面：
1. 做好IT标准化规划，选择适合的软硬件设备
2. 建立一致执行的IT标准
3. 实施标准化的核心步骤是先简化IT
2007年5月30日英国商务部隆重推出了全面更新的ITIL V3版本。基于全球IT服务管理最新发展与实践，ITIL新版本相应做出了重大调整，也开创了服务管理的更伟大的创新之路。
上图：ITIL V3框架图
过去IT被看成是一个花钱的部门，而不是创造价值的部门。。IT的价值如何体现？计费后业务部门提服务需求就比较谨慎，在确认服务需求前更乐意与IT部门沟通了。
IT服务内部计费不仅可以体现IT的价值，更重要的是增加了用户的成本意识，引导用户更加谨慎合理的使用IT资源，从而减少不必要的IT服务开支和优化IT资源的利用，最终降低IT服务的总体成本。于是部分企业开始尝试进行IT收费。
尽管内部计费的好处足以打动管理层，但实施内部计费前仍有几个问题必须要考虑，如果解决不好，那将是吃力不讨好，遇到一面“南墙”：
· 是否已经和业务部门就是否要计费取得共识，以消除业务部门的抵制情绪
· 是否和业务部门就计费政策达成一致，以避免日后扯皮
· 是否已具备可使用的成本模型和定价模型
· 是否已了解计费本身可能增加的成本，如：人力成本
· 是否已获得管理层的支持
如果您的企业未能满足上述条件，建议收费活动要缓行，待争取广泛的共识和支持，及各项具体的准备工作之后，就可以尝试进行收费工作了。中国企业喜欢试点，收费也可以考虑试点，比如可以先选取部分服务项目或区分区域进行服务收费，待此模式成熟后，再全面推广。
痛点不足、流于形式是大多数内部计费失败的最主要根源。
比如有的企业把原属于内部职能部门的IT部门划分出去，加入到或成立一个信息科技的子公司，向母公司和其他兄弟企业提供IT外包服务，这些IT部门由成本中心转变为利润中心，业务部门由用户变为客户，IT和业务部门都有了很强的成本意识，服务目录被梳理的更为清晰，服务级别协议设计的更为精准，获得了很多好的实践经验。
美国麻省理工学院的学者彼得·维尔和珍妮·罗斯在其所撰写的《IT治理》一书中指出，IT治理就是为鼓励IT应用的期望行为，而明确的决策权归属和责任担当框架。他们认为是行为而不是战略创造价值，任何战略的实施都要落实到具体的行为上。
IT治理规定了整个企业IT运作的基本框架，IT管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好IT治理的公司，既使有良好的IT管理体系，它也会像一座地基不牢固的大厦；同样，没有公司IT管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际的内容。就我国信息化建设目前的现状而言，无论是IT治理，还是IT管理都是我们所迫切需要加强的。
【学院反思】
自2005年到2010年，国内的信息化管理总体上走到了管理深化和再规划阶段。这个阶段需要的管理方法和统筹规划的提升。那么从管理水平上说，中国在世界上处于一个什么地位呢？
让我们看看下面的对比：
中国最受赞赏的知识型公司与十年前国外的企业特点类似，都是高科技制造企业。
在走过21世纪的头十年后，IT借助于移动互联网的蓬勃发展，从深居企业幕后的支撑角色开始向企业核心竞争力的华丽转身。在互联网已经深入人们的方方面面的时候，我们已然不能把任何跟IT有关的事情与互联网脱离关系。回顾这10年的发展，我们可以看到自从2000年互联网泡沫破裂以后，在经过一段的低谷发展之后， IT领域经过一系列由技术创新、时代进步及商业模式的变迁等诸多因素所导致的连锁反应之后，IT轰轰烈烈地完成了一次蜕变。
纵观这10年IT行业的发展，我们可以看到新的热点名词：Web2.0、SNS、云计算、大数据等等，在这些新的名词背后我们可以看到一方面是电子商务的重新崛起，另一方面是移动互联网、云计算、大数据等新理念正在引领着IT的一次全新变革。
这里我们通过几个国内外的时间对比就可以清楚地看到中国企业在新产品推出的速度上和国外企业的差距从3～4年已经缩短到不足一年。
上图：中外互联网企业成立时间对比图
经过这些网络公司实践、完善的新技术，对于传统企业具有极大的意义。越来越多的企业开始尝试引入一些当初只在互联网公司里才会应用的技术。
中篇是不同IT管理专业领域的专家访谈，这里我摘选陈瑞丹的专家回顾。
回眸一望，我先把记忆化作一个优美的曲线，相信知音会发现，它基本展现了IT服务管理的几年沉浮和发展历程。
后面将逐步展开，对每个典型的时期辅之简介。
应该说国外的IT服务管理早就开始了，所以相对来说很多进入中国的外企内部也在90年代已经开始运用ITIL或IT服务管理的理念在内部IT，比如惠普和西门子内部IT。既然本书是谈中国的IT管理十年，我在这也就掠过外企这一段，单从中国的讲起。
第一次参加IT服务管理培训，是2002年，惠普IT管理学院，在团结湖中心岛。既然提到惠普IT管理学院，不能不说这里是中国IT 服务管理的黄浦军校，很多人都是从这里听说和开始思考IT服务管理的，我应该是从那时正式开始思考这个话题，那时对IT服务管理的印象更多的是从网管和系统管理延伸出去的，感觉有点虚，但能触动我的是“用户”到“客户”的转化，对于一个有思考的人，足以震撼到心灵，我觉得这个话题必将是未来几年的一个趋势。
说回惠普IT管理学院，这里不但培养了一批学员，也培养了一批老师。当培训的一批批学员和老师都出炉之后，IT服务管理的星星之火渐呈燎原之势。
总有第一个吃螃蟹的人，包括厂商、顾问和客户。
应该说有项目出现这个时间也是在2002年下半年和2003年初了。
再说客户。拣几个记起来的说，中行中的广东很早开始尝试，建行的山西从2002年开始建设的IT服务管理项目，中信银行2002年实施ITIL，工行也在2003年开始引入ITIL理念，石化也是较早的客户之一，还有移动中的浙江移动……就此拉开国内企业实施ITIL的序幕，不难看出来，因为业务特点，金融始终是IT管理的排头兵，电信行业也毫不示弱。
吃了螃蟹，发现没问题，胆子开始逐渐变大了，走入了灵活阶段。
有人开始考虑流程的灵活性而有人开始考虑工具的灵活性。灵活的阶段，给IT服务管理顾问们足够的空间为客户定义流程，前几批用心为客户定义流程的顾问今天已经是IT管理圈子内的资深顾问了，毕竟从流程入手去看IT部门，是第一次从一个管理的视角在看待这个组织，看待这个每日里大家觉得是个技术为主的专业部门。
同时，进行IT服务管理建设的企业，也因为服务台的建设，配套流程的匹配，使得IT部门焕然一新，窗口打开了，理念变换了，得到了内部的指标实实在在的提升，也得到了业务部门难得的认可。那个阶段主抓项目的人员，今天也至少是IT主管了，回忆过去，应该还是值得骄傲的。
2004年底，中国联通选了四家试点进行BOSS网管的建设；而与此同时，中国移动在酝酿着全国的大手笔。中国移动BOSS网管咨询、集成早开始酝酿，折腾了一年，后来终于是拆成咨询标，集成标和产品标。移动的这方面运作还是很让人钦佩的，几轮的交流让服务商绞尽了脑汁，合同的分量也充分调动了服务商的精华资源，重兵集结。BOSS网管的一横两纵将监控和流程紧密集成在一个平台，在辅以统一的门户进行展示，将IT服务管理平台推向一个集成的新高度。
随后，几大银行也在这两年中进行了的全国性网管建设、服务管理建设，更加系统化、集中化。不能不提的是，这几年间，联盈数码、神州泰岳和亿阳信通等一批本地服务商以扎实沉稳的作风也获得了各自擅长的行业市场上一部分稳定份额；本地的一些学术派的培训和咨询公司也出现，并开始逐鹿中原。
系统集成商的参与使得IT服务管理的项目有了量的增长，但随之而来的后果是IT服务管理项目的泛滥。泛滥的结果是顾问们在自毁前程，会觉得这个工作很没有价值，也会觉得这个领域在走下坡路。但是还有一批人最终将使客户受益，也将在客户认可之后使自己受益，圈子很小，口碑太重要。
先看看数字，2005年有1家通过，2006年1家，2007年15家。
这是中国范围内通过ISO20000的企业数量统计。应该说，可以宣告，我们已经进入了IT服务管理体系化的阶段。
2007年，移动和一些成熟的企业开始制定自身的管理框架，因为参照了太多的ITIL，CoBIT，CMMI之后，发现很多制度、很多流程、很多职责之间是有重叠的，甚至有冲突。一个体系是需要的，标准也是需要的，但这个体系到底是什么？ISO20000从运维范畴给了一个较好的回答，管理职责的定义，持续优化的机制，这些是以前ITIL的缺失。以前做服务管理体系之后的积累在研读ISO20000中大部分得到答案，ISO20000自有其精妙之处。
ITIL V3框架的变化，已经可以看出IT服务管理的关注点已经从流程转入服务，从框架图中看不到任何一个流程，取而代之的是服务的生命周期。
融合有几个方面的含义：管理与技术的融合、业务与IT的融合、体系之间的融合。
首先是管理与技术的融合。从虚拟化到云计算的演进，我们看到了从服务请求从门户进来之后，IT服务管理流程除了在调度IT人力资源，也在调度技术资源，这是流程、人员和技术的三要素融合；
其次是业务与IT的融合。我们发现，其核心并不是流程了，而是架构，架构是支撑服务的骨骼，而架构是结合业务需求与技术实现的产物。
最后是体系之间的融合。对成熟的客户，未来的IT服务管理项目不会单独存在，一定是与其他体系之间建立一个融合的关系，在总体框架下对一个企业的IT管理提供全面的支撑，TOGAF、Cobit、ISO20000/27001、CMMI、PRINCE2和ITIL不过是各有侧重，如果不加以整合，企业永远会被这些标准绑架，找不到游刃有余的内化体系。
下篇是十几位企业CIO的访谈，我这里就改选了对移动规建处处长宁宇的访谈。
中国移动作为一个历史并不算很长的公司，从挂牌至今仅有12年的历史。但是就在短短的12年里，中国移动的手机用户已经超过6亿。为了支撑如此庞大的用户群，IT部门的业务支撑系统起着极其重要的作用。
一、电信行业IT的特点
企业性质的不同，对IT的定位也就不同。
应该说运营商和互联网公司的IT都与普通企业的IT有一定的差别：运营商的IT是做运营的，互联网公司的IT是做产品的。由于这些性质的不同，就造就了企业IT在管控模式和支撑能力上的不同。
1. 组织结构——三驾马车
对于很多企业而言，以前曾经有过的影子IT都逐渐趋于集中，以形成IT共享服务，因此，IT部门只有一个。
然而，作为运营商，电信企业所遵照的eTOM[1]框架中职能划分，拥有3个IT组织，通俗的解释：
· BSS（Business Support System，业务支撑系统）：负责电话业务的计费等；
· OSS（Operation Support System，运营支撑系统）：负责移动网络的管理支撑，保证日常大家打移动电话没问题，一旦有问题可以快速诊断；
· MSS（Management Support System，管理支撑系统）：负责企业管理的支撑，如ERP、OA等等。
以IT管理的视角，BSS和OSS这两个部分其实属于放在业务部门里的IT，有其历史发展原因。在2000年的时候，中国移动曾经探讨是否要进行合并，但是经过仔细的思考、分析后认为这三个IT组织在中国移动内部还都有很大的发展空间。
二、中国移动业支IT发展之路
为了方便让各位CIO朋友理解移动业务支撑系统的发展历程，我们归纳为三个阶段：
· 2001年以前，以97工程为代表的电算化时期
· 2001年– 2007年，全面推进BOSS和经营分析的时期
· 2008年开始的NGBOSS时期
下图列出了一些重要事件，我们会在后面基于这个时间轴线来论述其不同时期的经验与总结
1. 第一战役——著名的97工程
“97工程”实际上就是现在OSS、BSS的雏形，但当时是在卖方市场的环境下做出的规划。尽管预定的目标达到了，然而一方面，系统并不能实现跨业务运营、用户细分，更无法提供智能化的决策支持。另一方面，当时的规划也没有考虑到今天不断涌现的新业务和成倍激增的用户。“97工程”的规划是以本地网为单位，强调一个横向整合，所有专业的计算机改造都要放进去。因此形成了以本地网为单位，多业务多分册的特点，进而形成了类似于12个烟囱的规划结构，然而在IT层面并没有一个全网的概念。
【学院反思】相比其他行业，移动与集成商的关系尤为密切，能够发展至今，集成商功不可没，回顾十年，这应该是一个典型的双赢案例。如果追根溯源说成功，还是应该归功于中国移动的集成商管理策略。如今，供应商管理是每个CIO都关心的话题，以下通过移动的十年核心系统演进，来看供应商的管理策略。
2. 门当户对，做大蛋糕——初始阶段的集成商
先编制规范，再招标实施是电信行业的好习惯。BOSS系统对于刚出生的移动来说，是一个全新的领域，因此在2001年，移动开始第一次组织规范编写。
在封闭写规范的期间，各个厂商与移动一起就每一个有争议的话题采取“一天之内出答案”的原则，从大至二层架构到小至一个技术细节，都最终高效地达成了一致的认可意见。喜欢思考，文笔又好的宁处在自己的博客中写的：“在这个圈子里都不容易，当年写规范的时候大家亲如一家，到商场又代表各自的利益，杀到刺刀见红；说不定哪一天打着打着，或者合并了，或者跳槽了，大家又是同事。见了面，啥也别说了，缘分啊！”
为了给合作伙伴一定的空间从而希望能够吸引更多的资源，中国移动在规范的编写中采取了宽松、鼓励的政策，没有严格限定死每一项的要求，而是允许合作伙伴与各省根据具体实际情况做一些发挥的空间。这个策略对于当时的移动而言，很好地把一些有实力的合作伙伴团结到他们周围，为今后的生态系统建设打了一个好基础。如果当初在制定规划时颗粒度太细，可能带来的结果是一些低成本的小供应商由于可以低价完成规范所要求的工作而入围。但是这些小的供应商并没有能力对移动长期的规划提出建议和指导，而作为刚起步不久的中国移动通信而言还是很需要一些有实力的合作伙伴帮助其发展的。所以当时对这些合作伙伴的要求是一起“做蛋糕”而不是上来就“分蛋糕”。
“门当户对”是移动在集成商管理方面一个基本的观念，也是市场选择的结果。当时的中国移动并没有现在的规模，所能提供的空间有限，所以大的国际厂商并没有太多的参与。对于近来的集成商，移动在这段时间内的关注点更多地是激发各个厂商的积极性，团结他们一起来做事。这些集成商在跟集团总部一起制定了BOSS规范后，由各个省公司自由选择合作的集成商，总部并不会做特别的引导。也就是在这样一个相对公平的竞争与合作并举的环境下，各个集成商都开始野蛮成长，并逐步具有了一定的规模。
3. 群雄逐鹿下的引导——引导集成商做产品
当BOSS1.5升级到2.0的时候，中国移动认为应该开始逐渐的收敛，并开始有意识地引导。实现集成商收敛的手段，主要是以规范的编制引导集成厂商去做产品为主。首先让各个集成商认识到BOSS的目标不是一个定制开发的，它一定是一个逐渐产品化、逐渐规范的事情。于是一些大的厂商开始逐渐分出一部分人去做产品，进而大厂商在做产品的同时就有了动力去吞并其他省的业务，也就实现了厂商之间的合并以摊平产品的成本。而有些小厂商也认识到自身在产品化方面不具备相应的实力而择机被收购。于此同时，各省公司也逐渐意识到通过与较大厂商的合作，对其自身未来的发展会更加有利。由于各方都有重新洗牌的意向，所以总部通过牵线、引导就很自然地实现了集成厂商的整合工作。
4.与大厂商携手学习成长
在引导厂商进行整合并开始做产品后，整个生态链已具有一定的规模，这个领域已经从最初的混乱状态转入规范化，并且涌现出了新的增长点。此时，诸如惠普、亚信、华为等大厂商开始进入。纵观中国移动这些年的发展，90年代的时候是跟做计费的厂商学习，2000开始跟做客服、做营帐的厂商学习，到2003年开始跟原厂学习-比如向数据仓库的原厂商，到2005年之后就跟咨询公司学习。在开始阶段，你的规模、体量不够大是无法引起大厂商的关注，但是随着BOSS的不断升级，越来越多的大厂商愿意投入精力和中国移动一起来成长。
【学院反思】中国移动业务支撑的成长，是一个与集成商共同成长的过程。在成长的过程中，无论是甲方与乙方的博弈，还是乙方与乙方的博弈，都需要总部的机构利用政策进行引导走向期望的方向，从规范编写留有空间，到引导集成商的兼并重组，再到与咨询厂商互相学习，移动走过了飞速成长的十年，这十年的背后，是移动和集成商携手的结果，也绝对是一个移动的供应商管理策略的成功故事。
二、IT管理实践经验分享
1. 规划一定要有延续性
从计费系统到业务支撑，BOSS不是在1.0时代就成功的，而是依靠持续不断的提升以及生态系统的不断完善才成功的。在整个的演进过程中，也不仅仅只有技术演进策略，而是很多的策略与生态环境的变迁相适配而产生的。
2. 系统建设要适度超前
原因是由于当时移动的业务还是在发展的快车道，不需要做太多的分析就可以实现业务的持续增长。所以经营分析的优势在当时不容易展现出来，从而导致有些经营分析系统建设好了以后并没有被积极采用的情况出现。
3. 总部与省公司的配合——“责权利”要统一
1997年，中国移动上市后，就已经形成了集团总部加省公司的架构。由于规范本身的弹性比较大，那么它与最终技术实现之间的落差由谁来补呢？这个落差就有省公司自己来补，省公司拥有了自主的决策权、也就承担起相应的责任。由于总部和省公司的利益是一致的，所以并不会引起双方的对立。
4. 内部沟通也要讲究技巧
在总部制定规范之后，如何在各个省公司去推行就成为最大的挑战。这时如何高效沟通是总部人员必须要考虑的核心问题，合理引导、形成共识是成功的关键。
5. 先有为，后有位
移动有个文化叫做“先有为，后有位”，就是说有些事情你先做了，做出成绩之后，自然就会被肯定，也会有相应的位置。
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